Arrêtez de gérer vos équipes comme des pions

(voici ce que font les meilleurs managers)

Un manager moyen joue aux dames. Tous les pions avancent de la même manière, selon une règle unique.
Un grand manager joue aux échecs. Chaque pièce a son propre mouvement, ses forces, ses limites. Et c’est en combinant ces singularités que l’on bâtit une stratégie gagnante.

Et si votre façon de manager déterminait la capacité de votre équipe à innover ?

Chez aqoba, nous sommes convaincus que le rôle du manager est stratégique. C’est lui qui permet à une organisation de passer d’un fonctionnement rigide à une dynamique de performance collective et d’épanouissement individuel. Et c’est pour cela que nous accompagnons dirigeants et équipes à repenser leurs pratiques managériales.

Alors oui cette métaphore a des limites, il s’agit de 2 jeux où on manipule des pièces. L’idée ici n’est pas de vanter le management qui contrôle (la marionnette aurait fait l’affaire). Regardons donc la puissance à notre disposition quand on s'intéresse aux singularités des individus.

Dames vs échecs : comprendre les singularités

Travailler avec tous ses collaborateurs de la même manière peut sembler juste et équitable. En réalité, c’est une erreur de fond.
Chaque personne a des talents différents, des motivations qui lui sont propres, une manière particulière de contribuer au collectif. Le rôle du manager est d’identifier ces différences et de les mettre en valeur, plutôt que de chercher à les gommer.

C’est ce qui rend le management exigeant mais passionnant : il n’y a pas de modèle unique, seulement une boîte à outils à adapter selon les individus et le contexte.

Justement, chez aqoba, nous considérons les différents frameworks agiles de cette manière : une boîte à outils précieuse, mais qu’il ne convient pas de déballer en toutes circonstances. Chaque outil, chaque posture, chaque point de vue a ses forces et ses limites. Notre mission est d’aider les managers et les organisations à choisir la bonne approche au bon moment, pour la bonne personne ou la bonne équipe.

Les erreurs fréquentes des managers "moyens"

Quand un manager se contente de “jouer aux dames”, certains comportements reviennent souvent, alors qu’ils sont synonymes de badsmells:

Traiter tout le monde pareil : croire qu’un même style convient à tous.

Tout le monde est un génie. Mais si vous jugez un poisson sur sa capacité à grimper à un arbre, il passera toute sa vie à croire qu'il est stupide. - Citation attribuée à Albert Einstein
Micromanager : passer son temps à contrôler au lieu de responsabiliser.
Et quand quelqu’un vérifie constamment votre travail, pourquoi se casser la tête à faire mieux…
Confondre équité et égalité : donner la même chose à chacun, plutôt que ce dont chacun a besoin.

Prioriser les processus sur les personnes : perdre de vue l’humain derrière la mécanique.
Manquer de vision : rester coincé dans l’opérationnel immédiat sans donner de direction.

Ces erreurs ne viennent pas d’un manque de bonne volonté, mais d’une vision simpliste du rôle managérial.

Ce que dit la recherche : Google et Project Oxygen

Chez Google, on a voulu tester une hypothèse radicale : et si les managers étaient inutiles ?. L’expérience a tourné court. Après avoir tenté de supprimer le management, ils ont dû vite revenir en arrière.

Pourquoi ? Parce que les équipes avec de bons managers étaient à la fois plus performantes et plus heureuses.

Le Project Oxygen, mené sur plus de 10 000 observations, a identifié 10 comportements clés des meilleurs managers :

Être un bon coach.
Responsabiliser l’équipe, éviter le micromanagement.
S’intéresser réellement aux personnes.
Être productif et orienté résultats.
Savoir écouter et bien communiquer.
Soutenir le développement de carrière.
Avoir une vision claire.
Posséder des compétences techniques.
Favoriser la collaboration au-delà des silos.
Prendre des décisions, même inconfortables.

Ces comportements rappellent une chose simple : la valeur d’un manager se mesure à sa capacité à libérer les forces individuelles et à donner un cap collectif.

Le rôle stratégique du manager : la matrice d’Eisenhower revisitée

Être un bon manager, ce n’est pas accumuler les tâches, c’est savoir où placer son énergie et celle de son équipe.
La célèbre matrice d’Eisenhower, qui distingue l’urgent et l’important, est un outil précieux. Mais revisitée, elle prend une dimension encore plus managériale :

Manage plutôt que Do : face à l’urgent et important, agir vite… mais surtout déléguer.
Focus plutôt que Schedule : sur l’important mais pas urgent, garder de la place pour penser stratégie.
Avoid plutôt que Delegate : sur le non important mais urgent, ne pas se laisser piéger par les micro-tâches.
Limit plutôt qu’Eliminate : sur le non important et non urgent, accepter qu’un peu de légèreté crée aussi de la valeur.

Là encore, on retrouve la logique des échecs : savoir utiliser la bonne “ressource”, au bon moment, pour avancer la partie.
Merci Guillaume Anciaux de m’avoir fait connaître cette matrice, dont je ne connais toujours pas l’origine exacte.

Les enjeux organisationnels : que change la posture managériale ?

Changer le regard sur le management n’est pas seulement une affaire individuelle. C’est aussi un enjeu organisationnel majeur :

Culture : une entreprise qui valorise l’individualisation et la responsabilisation construit un climat de confiance et d’engagement durable.
Structure : en sortant du management bureaucratique et rigide, on crée des environnements plus agiles, où la responsabilité est partagée.
Transformation : aucun programme d’agilité, de digitalisation ou de réorganisation ne réussit si les managers continuent de voir leurs équipes comme des pions interchangeables.
RH : il devient crucial de former, reconnaître et soutenir les managers dans leur rôle de catalyseurs – et non de contrôleurs.

C’est exactement la mission d’aqoba : nous ne croyons pas aux modèles “clé en main”. Nous aidons les organisations à construire leur propre chemin de transformation, en piochant dans les bonnes pratiques agiles et managériales adaptées à leur culture, à leurs enjeux et à leurs collaborateurs.

Implications pour les managers et les équipes

Pour les managers : cultiver l’observation, l’écoute et l’art d’adapter son style à chacun.
Pour les équipes : reconnaître que le rôle d’un manager n’est pas de contrôler, mais de créer les conditions de la réussite collective.

Conclusion : un jeu qui vaut la peine

Les grands managers savent que leurs collaborateurs ne sont pas des pions, mais des pièces uniques. Leur force réside dans l’art de combiner ces singularités pour avancer ensemble.

Chez aqoba, nous aidons les managers et les organisations à sortir du jeu de dames pour jouer aux échecs : un management plus subtil, plus stratégique, et infiniment plus efficace.

Alors, une question simple : Et si, à votre prochaine réunion, vous essayiez d’observer vos 'pièces' plutôt que vos pions ?

Et pour garder le sourire, souvenons-nous que, même si l’analogie est sérieuse, le management reste aussi un jeu passionnant. 🎶♟️

Références utilisées dans l’article

Marcus Buckingham & Curt Coffman – “What Great Managers Do” Harvard Business Review, mars 2005
👉 https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do
Project Oxygen – Google Étude lancée en 2008, publiée et commentée notamment par la Harvard Business Review (décembre 2013)
👉 https://rework.withgoogle.com/en/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager#learn-about-googles-manager-research
Post LinkedIn de Rafik Mekki – “Les managers sont au mieux un mal nécessaire…”
👉 https://www.linkedin.com/posts/rafikmekki_les-managers-sont-au-mieux-un-mal-n%C3%A9cessaire-activity-7354397536473731073-WOic
Post LinkedIn de Guillaume Anciaux – Alternatives à la matrice d’Eisenhower
👉 https://www.linkedin.com/posts/guillaume-anciaux_strategicthinking-timemanagement-leadership-activity-7354024974271086593-KQEH