Naviguer à travers les évolutions constantes des modèles organisationnels et des approches de gestion du changement devient une nécessité impérative dans le monde des entreprises. Depuis l'avènement de l'agilité, la diversification des modèles s'est intensifiée, chaque nouvelle approche apportant son propre langage, sa propre simplification et une perspective unique sur la manière d'appréhender les dynamiques organisationnelles. : avoir plus de cartes, pour enrichir notre vision du monde. Certains modèles sont sortis du lot, comme par exemple Team Topologies1 dont on a parlé suite à un Xtream reading, qui permet de définir des équipes à travers leurs buts : “Suis-je une équipe qui livre directement de la valeur ou qui est en soutien pour réduire la charge mentale ?”, et leurs interactions : “Quelle méthode j’utilise pour interagir avec autrui ? Synchrone ? Asynchrone ?”.

Pourquoi connaître les besoins de ses équipiers ? Chaque individu a des besoins distincts qui évoluent dans le temps. Par exemple, besoin de manger, besoin de reconnaissance ou de pouvoir. Notre motivation principale, c'est de combler ces besoins. Vous avez faim, vous allez alors chercher à vous rassasier, ça passera probablement par une étape intermédiaire de gagner de l'argent pour acheter à manger. Une fois un besoin comblé, notre motivation peut changer pour se concentrer sur le besoin suivant ou au contraire avoir commencé à combler un besoin peut le décupler. L'intrication entre besoins et motivations est donc très forte. L'intérêt de se concentrer sur les besoins, c'est d'aller chercher la racine de la motivation. Je n'ai pas besoin de gagner de l'argent pour gagner de l'argent, j'ai besoin de manger, de me loger, de m'habiller, de me divertir, etc. Une fois ces besoins comblés, je n'aurais pas besoin de plus d'argent1. En quelques mots : ajouter un babyfoot n'est probablement pas l’action la plus urgente pour motiver les équipes.

Bienvenue dans un voyage fascinant à travers les arcanes du leadership, où nous explorerons les sept logiques d'action qui guident les leaders dans leurs parcours professionnels. Nourri par l'article fondateur de David Rooke et William R. Torbert, Seven Transformations of Leadership, cet article, un peu dense, se veut un premier survol des différentes logiques d’actions des leaders qui peuvent évoluer à différents stades de notre vie professionnelle. Un remerciement spécial à Myriam Roux, qui m’a partagé ce modèle enrichissant et a ouvert la porte à une compréhension plus profonde du leadership.

Régulierement nous publions un fausse couverture du magazine fictif "Coach Agile Magazine". Retrouvez ici l'intégrale. Abonnez-vous sur les réseaux sociaux pour ne plus jamais prendre de retard.

Passionné de jeux de société depuis toujours, je me suis naturellement tourné vers l'univers fascinant des serious games (ou agile games). Ces jeux, au-delà de leur aspect ludique, offrent une occasion unique de réflexion sur nos méthodes de travail et nos comportements interpersonnels, le tout dans un cadre convivial et engageant. Mais l'aspect le plus crucial de ces jeux, souvent sous-estimé, réside dans leur phase de débriefing. Un débrief efficace, mené par un animateur avec une perspective extérieure, transforme une simple session de jeu en une expérience d'apprentissage profonde et réfléchie. C'est durant ce moment que les participants peuvent analyser et comprendre leurs comportements et interactions durant le jeu.

Je suis tombé dans l'agilité au début des années 2000, je ne crois pas qu’il y ait eu un élément déclencheur. Je me souviens qu’en 2003 j’étais au XP Days Benelux et en 2005 mon client de l'époque avait demandé au stagiaire de défricher pour nous le sujet d'eXtreme Programming, j'avais trouvé ça dommage de ne pas avoir été consulté. En 2006 ma fille est arrivée 2 mois avant que je n'aille à la première édition des XP days France. Encore en 2006 j’ai eu mon premier post de scrum master. Mais tout ça c’était dans le monde professionnel. À la maison aussi j’ai utilisé quelques éléments de la culture agile.

Manager ou opérationnel(le). Vieux briscard ou jeune embauché(e). Interne ou externe. On a toutes et tous des casse-têtes à régler tous les jours, au boulot. Chez aqoba, c'est le lot quotidien auprès de nos clients qui cherchent à se transformer. Mais on s'épuise parfois à rester le nez dans les problèmes. Et si, au lieu de prendre le sujet par le problème, on cherchait à le prendre par la solution ?

Si vous vous intéressez à la transformation des pratiques et de la culture des organisations tech, vous avez certainement entendu parler de "devops", non ? On réduit souvent devops à l'automatisation des processus de développement et d'exploitation. Mais en réalité, il s'agit d'une philosophie globale qui englobe la Collaboration, l'Automatisation, le Lean, la Mesure, et la Résilience (CALMR). Vous trouverez d’autres anagrammes, dans la littérature, qui mettent en avant les notions de Culture ou encore de Partage (les axes CAMS ou CALMS). Le “CALMR” utilisé ici n'est donc qu’un parti pris qui ne prétend pas avoir plus raison que d’autre définition, mais qui expose un point de vue dans l’objectif d’appréhender une vision plus large du devops.